广东国企跨越式发展的底气从何而来

广新集团与民营不锈钢巨头青山集团合资组建广青科技。截至2020年底，广青科技累计实现营业收入1340亿元、净利润51亿元

作为改革开放的先行地，广东是经济大省，也是国资国企大省。全省国有企业资产总额、营业收入、利润总额均居全国前三。改革给广东国资国企带来了怎样的内生动力和发展活力?

◎《南方》杂志记者／叶石界　温柔　史成雷　发自广州等地

◎本文责编／郭芳

国企改革三年行动即将收官。

2020年6月30日，习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第十四次会议。会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》，这是面向新发展阶段我国深化国有企业改革的纲领性文件。

作为改革开放的先行地，广东是经济大省，也是国资国企大省。截至2021年，全省地方国资监管企业资产总额达14.58万亿元，较2017年增长57.41%；实现营业收入3.72万亿元，较2017年增长61.56%。资产总额、营业收入、利润总额分别在全国地方国资监管企业中排名第三、第三、第二。4家企业进入世界500强，16家进入中国500强。

广东国资国企跨越式发展的底气，从何而来？

关键在于改革！国企改革打造了一支落实省委、省政府战略部署的劲旅，成为广东经济高质量发展的顶梁柱。国务院国有企业改革领导小组办公室通报的2021年度地方国企改革三年行动重点改革任务评估结果显示，广东位列“A”等级。

广东省国资委相关负责人介绍，接下来将在深化改革上持续用力，着力打造国企改革广东样板。

把党的领导融入公司治理

今年，一则新闻瞬间点燃了广东省广晟控股集团有限公司（以下简称“广晟集团”）全体员工的激情。

国务院国资委国有企业改革领导小组下发《关于调整部分“双百企业”有关事项的通知》，广晟集团成功入选“双百企业”名单。这意味着，广晟集团的发展质量和改革探索受到肯定。

2021年，广晟集团实现资产和持股市值“双超千亿”目标，全年实现营业收入1059.5亿元，同比增长41.9%，位居省属企业第一；利润总额53.8亿元，同比增长44.5%。集团位列2021中国企业500强第280位，比2020年提升了45位。

然而谁能想到，此前受一系列因素影响的广晟集团曾面临发展困境。“前几年，受债务、稳定等风险影响，广晟发展面临严重困难和问题。集团深刻认识到问题根源就是没有追求高质量发展，盲目境外扩张、盲目追求规模。”广晟集团党委副书记、董事、总经理陈胜光表示。

怎么办？

“坚持在完善公司治理中加强党的领导，努力将党建优势转化为企业发展优势，这使得公司决策更加科学，我们迈向世界500强也更有底气。”陈胜光告诉《南方》杂志记者，广晟集团推行党委会、董事会、经营层成员“双向进入、交叉任职”领导体制，把经营骨干发展成党员、选配党员担任经营骨干，高质量实现企业党组织书记、董事长“一肩挑”，党员总经理兼任副书记。“三重一大”事项先上党委会前置研究，确保党组织发挥作用组织化、制度化、具体化。

以高质量党建引领国企改革、实现高质量发展，加大专业化整合力度，以科技创新推动转型升级……广晟集团系列组合拳激发出巨大的活力，实现了漂亮反转。

广晟集团的实践，是全省大力推动国企党建引领改革发展的缩影。

坚持“两个一以贯之”，夯实中国特色现代企业制度建设基础，是国企改革的方向。《南方》杂志记者采访中了解到，广东国企纷纷在把党的领导融入公司治理、优化董事会运行机制、加大经理层市场化选聘力度等方面下更大功夫，进一步完善中国特色现代国有企业制度。

目前，广东省属企业集团和各级子企业都实现了董事会应建尽建，建立董事会向经理层授权管理制度，明确了董事会对经理层的授权原则、管理机制、事项范围、权限条件等主要内容。

“经过改革，广东省属企业法人治理结构不断完善。”广东省国资委相关负责人说，党的领导融入公司治理各环节实现制度化、规范化、程序化，党委把方向管大局促落实、董事会定战略作决策防风险、经理层谋经营抓落实强管理作用有效发挥，权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制初步形成。

优化国资布局的广东“战法”

推进国有经济布局优化和结构调整，是国企改革的重点任务。

2019年12月，原广新集团和原丝纺集团合并重组。重组后新的广新控股集团有限公司（以下简称“广新集团”）坚持以战略性新兴产业为主要方向，聚焦“新材料、生物医药与食品、数字创意与融合服务”三大重点方向。

“这是广东省委、省政府深化国企改革的重要决策部署，标志着广新集团迎来了加快实现高质量、跨越式发展的重大机遇，改革发展事业进入了新阶段。”广新集团党委书记、董事长白涛对《南方》杂志记者说。

实施创新驱动发展战略、调整组织架构、优化产业布局、推进企业重组优化国有资本布局……大刀阔斧的改革发展举措，让广新集团进入了发展的快车道。基于集团下属广青科技和兴发铝业这两个企业布局的合金材料产业集群、铝合金产业集群两个千亿级产业集群，呼之欲出。

2021年，广新集团实现营业收入832.14亿元，较2019年671.82亿元增长160.32亿元，两年平均增长率11.29%；利润总额49亿元，较2019年26.44亿元增长22.56亿元，两年平均增长率36.12%。可以看出广新集团实现了跨越式发展。

随着近年国企改革的深化，央企和各地国企掀起了重组大潮。

自2017年以来，广东按下了省属企业战略性重组的“快进键”—完成了省属高速公路、建筑工程、铁路投资、商贸流通和对外贸易五大板块集团层面战略性重组，省属企业从原有的23家重组为18家。在省国资委相关负责人看来，经过战略重组后，国有资本布局结构进一步优化，省属企业功能定位进一步明确。

在推进省属集团重组的同时，广东加快推进二三级企业专业化整合，出清“僵尸企业”，退出低效无效参股企业，压缩管理层级减少法人单位。比如广新集团，这两年整合原52家二级企业后，形成了全资平台型企业、上市企业、混合所有制企业“6+6+6”共18家二级企业的格局。

“省属企业坚持有所为有所不为，通过有序进退，整合重组，将优势资源投入主业板块，不断提升核心主业的竞争力。”广东省国资委相关负责人表示。

“混”出活力：1+1＞2

成立于1952年的广东省建筑设计研究院有限公司（以下简称“省建院”），是新中国第一批大型综合勘察设计单位之一。

2019年，省建院启动转企改制；2020年6月，其整体划入广东恒健投资控股有限公司并完成公司制改制。随后，省建院开启了混合所有制改革进程—清产核资、资产评估、引入战略投资者、推动骨干员工持股等。

2021年9月省建院完成混改，在同一批转企改制的事业单位中，率先成功转型为一家国有控股的混合所有制企业。“在改革中，我们全方位对接现代企业管理要求，以完善治理、强化激励、突出主业、提高效率为重点，推进现代法人治理体系建设。”省建院党委书记、董事长曾宪川告诉《南方》杂志记者。

“混合所有制改革让老企业焕发了新活力。”曾宪川说。今年3月，省建院成功入选国务院国资委“科改示范企业”。

“混”出企业活力，“改”出发展动力。广新集团是广东最早开展混改的省属企业之一。作为广东国有资本投资公司的两个改革试点之一，广新集团开辟出了从“管企业”到“管资本”的改革之路。广青科技、兴发铝业等混合所有制改革典型样本，讲述了广新集团以“混资本”促“改机制”的精彩故事。

以广青科技为例，2010年，广新集团与民营不锈钢巨头青山集团合资组建了广青科技，在阳江投资建设年产5万吨金属镍的镍合金产业链及配套加工项目。项目建成仅用13个月，目前发展成为国内最大的高端不锈钢和镍合金生产企业之一。截至2020年底，广青科技累计实现营业收入1340亿元、净利润51亿元，为当地提供就业岗位4200多个，成为助推阳江经济发展的生力军和主力军。

资本与产业合作带来的爆发力，让广新集团转型有了更强的底气和信心。随后，广新集团以新兴产业为主，陆续投资了星湖科技、生益科技等制造企业，逐渐构筑了阵容强大的高科技企业矩阵和以先进制造为底色的产业结构。

目前全省国有企业中混合所有制企业户数占比达50.6%。广东省国资委相关负责人表示，作为一项综合性改革，混改主要是通过股权混合改变“一股独大”，促进完善治理结构、转换经营机制、提升运营效益，实现各类资本优势互补和合作双赢。同时，以国企的品牌、资源优势叠加民企等经营灵活的机制优势，吸收各类企业优良基因让双方实现优势互补，从而激发出“1+1＞2”的效果。

市场化改革激活内生动力

2月17日，位于广州市南沙区的珠三角水资源配置工程GZ16#-GZ17#盾构区间顺利贯通。这是珠三角水资源配置工程2022年贯通的第六个距离超千米的输水隧洞，标志着该粤港澳大湾区重要民生工程再次取得阶段性进展。这个投资超百亿元的巨无霸民生工程，由广东粤海控股集团有限公司（以下简称“粤海集团”）承建。

实际上，这只是粤海集团运营项目中的冰山一角。粤海集团相关领导介绍，目前，粤海集团在全国18个省区市运营113个水务项目，服务8100多万人口，综合水处理规模4045万吨/日，排在全国前列。

上百个项目，何以能实现有效运营？这得益于近年来粤海集团不断推进改革。

过去，粤海集团一个项目光决策大概就需要38天。粤海集团相关领导告诉记者，粤海集团率先在投资、人事、考核、激励等方面授予水务板块69项管控权限，推动投资项目平均立项审批时间缩短了30天，仅为8天左右，投资决策效率大幅提升，大大提高了市场竞争力。

同时，粤海集团还在水务板块全面推行以劳动、人事、分配三项制度改革为核心的市场化用工制度，特别是薪酬激励制度真正跟效益挂钩，多劳多得。这些改革措施极大地调动了水务板块员工干事创业的积极性。

一流的企业，离不开一流的人才。怎样才能释放人才潜力？深化劳动、人事、分配三项制度改革，是提升国企活力、效率的关键一环。

“我们将经理层成员任期制和契约化管理工作，作为激发企业内生活力动力的关键举措。”广东省建筑工程集团有限公司（以下简称“建工集团”）人力资源部副部长赖森古告诉《南方》杂志记者，通过强化岗位管理、以绩定薪、打好各项激励“组合拳”、建立刚性退出机制，围绕“干部能上能下、职工能进能出、收入能增能减”持续攻坚。

说起建工集团的这项改革，赖森古用“真刀实枪”来形容—截至2022年7月，集团及各级子企业部门正副职管理人员竞争上岗525人，2022年以来末等调整和不胜任退出的158人。而在加大业绩考核比重之下，去年建工集团的二级企业负责人实际薪酬差距高达3倍多。

“改革大大激发了大家的干劲。”赖森古介绍，近年来，建工集团生产经营主要指标均实现两位数增长，2021年总资产和承接工程任务量双双突破千亿元大关，实现营业收入833亿元，资产总额、营业收入和净利润同比增长12.6%、20.1%、27.5%。

健全市场化经营机制，是国企改革三年行动计划的一项重点任务。广东省国资委相关负责人介绍，目前广东省属企业已实现经理层成员任期制和契约化管理全覆盖，建立公开招聘、竞争上岗、末等调整和不胜任退出机制，实现全员绩效考核，管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减从制度上得到确立并普遍开展，激活了国企发展内生动力。

网编：陈冰青